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Deming in Deutschland?
Die 14 Deming- Punkte
Im folgenden wird zu jedem Punkt zunächst die von Deming stammende Kurzerklärung in freier übersetzung gegeben.
1 Unverrückbares Unternehmensziel
Schaffe ein feststehendes Unternehmensziel in Richtung ständiger Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen.
Man kann darüber diskutieren, welcher der 14 Punkte der wichtigste ist. Alle haben ihre Bedeutung, doch ist dieser erste Punkt der Eckpfeiler der Demingschen Lehre. Nur die Unternehmensleitung kann Unternehmensziele festlegen, die sich daraus ergebenden Langzeitstrategien definieren und eine entsprechend koordinierte Politik verfolgen. Alle diese Vorgänge müssen allen Mitarbeitern vermittelt werden.
2 Der neue Denkansatz
Um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen, ist ein neuer Denkansatz nötig. Wir sind in einer neuen Wirtschaftsära.
Mit allgemein akzeptierten Fehlerquoten, Verspätungen, fehlerhaftem Material oder fehlerhafter Arbeitsausführung können wir nicht länger erfolgreich sein. Prozessverbesserung erhöht die Ausbringung, reduziert Ausschuss und Nacharbeit und damit Verschwendung an Maschinenzeit, Mannstunden und Material. Gute Produkte erhöhen die Kundenzufriedenheit.
3 Keine Sortierprüfungen mehr
Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen.
Sortiervorgänge sind das Einverständnis, dass der Prozess nicht in der Lage ist, ausnahmslos fehlerfreie Produkte zu liefern. Darüber hinaus machen einfache, in jedem DGQ-Kurs über elementare Statistik gezeigte Experimente das Informationsdefizit jeder Prüfung deutlich. Qualität kann nicht erprüft, sie muss erzeugt werden.
4 Nicht unbedingt das niedrigste Angebot berücksichtigen
Beende die Praxis, nur das niedrigste Angebot zu berücksichtigen
Der 'billige' Einkauf erweist sich nur zu oft als besonders teuer, wenn in der Fertigung Schwierigkeiten auftreten oder fehlerhafte Teile zum Kunden gelangen. Daher stütze dich auf aussagekräftige Messgrössen über die Qualität. Arbeite mit einem Anbieter und errichte eine langfristige Verbindung mit ihm, die auf Loyalität und Vertrauen basiert. Dieses Gebot ist auch die Basis aller Just-in-Time-Programme. Sie stehen und fallen mit der Qualität der Zulieferungen.
5 Verbessere ständig die Systeme
Suche ständig nach Fehlerursachen, um alle Systeme für Produktion und Dienstleistungen sowie alle anderen im Unternehmen vorkommenden Tätigkeiten auf Dauer zu verbessern.
Diese Kernaussage betrifft die Verbesserung der Produktivität im Unternehmen. Eine umfangreiche Literatur (z.B. [1]) zeigt dazu Mittel und Wege. Deming hat dazu das Gedankenmodell PDSA entwickelt (Bild 3)
Bild 3: Demings Management Denkmodell:
Planen - Ausführen - Studieren - Handeln
6 Schaffe moderne Anlernmethoden
Schaffe moderne Anlernmethoden und sorge für Wiederholtraining am Arbeitsplatz.
Der Mitarbeiter muss nicht nur darin unterwiesen werden, wie er seine Arbeit zu tun hat. Er braucht Verständnis für den Zusammenhang, in dem seine Arbeit steht und für die Abläufe in seinem Bereich. Qualifizierte und motivierte Menschen sind die wertvollste Ressource eines Unternehmens.
7 Sorge für richtiges Führungsverhalten
Schaffe moderne Führungsmethoden, die sich darauf konzentrieren, dem Menschen zu helfen, seine Arbeit besser zu verrichten.
Überwachung und Anleitung ist ein kritisches Glied in der Verbindung der Unternehmensleitung mit den Werke vor Ort. Moderne Vorgesetztentätigkeit ist ein Schlüsselinstrumentarium in einem Unternehmen, weil der Vorarbeiter oder Meister in der Interpretation der Anweisungen von oben einen grossen Spielraum hat. Deshalb ist der Zeitanteil, den die Unternehmensleitung für Unterweisung aufbringt, wichtig für die Demonstration der Ernsthaftigkeit, die neue Philosophie in die Tat umzusetzen.
In diesem Punkt ist eine interessante Anmerkung zu machen: Herkömmliche Beurteilungssysteme beurteilt Deming kritisch. Sie beruhen meist auf zufälligen Abweichungen - nach oben und unten. Im übrigen arbeiten die meisten Menschen in mehr oder weniger komplexen Systemen und haben daher nur einen begrenzten Wirkungsspielraum. Damit stellt sich auch das Problem erfolgsbezogener Bezahlung neu.
8 Beseitige die Atmosphäre der Angst
Fördere die gegenseitige Kommunikation und andere Mittel, um die Angst innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen.
Angst entsteht immer dann, wenn der einzelne das Gefühl der Ohnmacht gegenüber anderen - etwa seinen Vorgesetzten - oder dem System hat, in Dingen, die sein Leben oder seine Arbeit eng berühren. Es gibt zahllose Beispiele, wie auf allen Ebenen der Hierarchie aus Angst falsch gehandelt wird. Einige besondere Häufige Fälle:
Abhilfe kann nur eine völlige änderung des Betriebsklimas schaffen. Deshalb wird dieser Punkt als einer der wichtigsten im gesamten 14-Punkte Programm angesehen. Manche halten ihn für so überragend wichtig, dass sie sagen, dass bei Erfüllung dieser Forderung alle anderen Punkte Selbstläufer sind.
9 Beseitige Barrieren
Beseitige die Grenzen zwischen Bereichen.
Jeder Mitarbeiter muss sich als Glied eines Teams verstehen, um Probleme vorauszusehen und zu lösen. Unsere Organisationen sind aber vorwiegend in der Senkrechten organisiert. Da oft hochspezialisierte Fachabteilungen nebeneinander operieren, ist eine Querverbindung durch eine Teamorganisation um so wichtiger.
10 Vermeide Ermahnungen
Beseitige Slogans, Aufrufe und Ermahnungen
Derartiges ist wenig geeignet, in einem Unternehmen Qualitätsarbeit zu fördern. Nur das gute Beispiel der Vorgesetzten im Rahmen einer durchschaubaren Organisation schafft die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Qualität.
11 Setze keine festgeschriebenen Standards
Beseitige Leistungsvorgaben, die zu erreichende Ziele willkürlich festschreiben.
Dies ist eine für uns revolutionäre Forderung von Deming: die Produktion soll nicht nach Stückzahl, sondern nach Qualität ausgerichtet werden. Jede numerische Stückzahlvorgabe ist eine Mauer gegen die Qualität und somit auch gegen die Produktivität. Stückzahlmässige Vorgaben garantieren, dass ein Unternehmen eine einmal praktizierte Höhe an Ausschuss und Nacharbeit beibehält und sich nicht verbessert. Durch beständige Reduzierung von Ausschuss, Nacharbeit und Verschwendung ist die geplante Stückzahl einfacher und effektiver zu erreichen.
Leistungsvorgaben verursachen im allgemeinen nur ungenutzte Qualitäts- und Produktivitätsreserven. So werden schlechte Teile gefertigt, um vorgegebene Stückzahlen zu erreichen. Die Folge ist Nacharbeit. Mögliche Verbesserungen werden nicht mit vollem Einsatz angestrebt, um für die nächste Abrechnungsperiode noch Spielraum zu haben.
Die Beispiele sind mannigfaltig:
- Ein Werker kann seine Sollstückzahl nur unter Inkaufnahme von 10 % Nacharbeit fertigen. Auf diese Weise liefert er 100 % Teile ab, jedoch nur 90 % brauchbare. Er könnte zwar 97 % brauchbare Teile liefern, würde dann aber die Leistungsvorgabe von 100 % nicht einhalten.
- Ein Budgetverantwortlicher, der 5 % Einsparung bringen soll, aber 7 % bringen könnte, wird sich 2 % für die nächste Zielvorgabe aufheben, da es für nächstes Jahr bei eventuell nur 3 % möglicher Einsparung seine Vorleistung nicht honoriert bekommt. Also bleibt er im herkömmlichen System.
12 Gestatte es, auf gute Arbeit stolz zu sein
Beseitige alles, was das Recht jedes Werkers und jedes Managers in Frage stellt, auf ihre Arbeit stolz zu sein.
Qualitätsarbeit ist Sache jedes einzelnen Mitarbeiters. Nichts kann sich schlimmer auswirken, als die berüchtigte 'innere Kündigung'. Arbeiten werden lustlos verrichtet, weil es nicht auszumachen scheint, ob man mechanisch oder mit Leib und Seele bei der Sache ist. Die Loyalität zum Unternehmen leidet; persönliche Interessen werden auf Freunde, Freizeit, Verein und Hobby konzentriert.
13 Fördere die Ausbildung
Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung für jeden einzelnen.
Wenn auch heute die Notwendigkeit ständiger Fortbildung weitgehend anerkannt ist, so wird doch der dafür erforderliche Aufwand an Zeit und Geld vielfach unterschätzt. Das erweist sich in der Praxis als grosses Hemmnis bei der Einführung qualitätsfördernder Massnahmen, wie sie Deming vorschlägt. Unterlässliche Voraussetzung ist dabei die Fähigkeit zu vermitteln, systembedingte Eigenschaften (Bereich der zufälligen Einflüsse) von persönlich beeinflussbaren Eigenschaften (Bereich der speziellen Fehler) zu unterscheiden (Bild 4).
Bild 4: Prozeß-Einflüsse - Unterscheiden von zufälligen und systematischen Abweichungen sowie speziellen Fehlern ist unerlässliches Basiswissen für die Systemverbesserung; OT oberer Toleranzwert, UT unterer Toleranzwert.
14 Verpflichtung der Unternehmensleitung
Mache die ständige Verbesserung von Qualität und Produktivität zur Aufgabe der Unternehmensleitung
Dieser Punkt steht am Ende noch einmal gewissermassen als Zusammenfassung aller vorhergehenden Punkte. Das Management muss Qualitätsverbesserung wollen und sich persönlich mit den Massnahmen dazu identifizieren. Geschieht das nicht - wird z.B. die Förderung der Qualität an eine Stabsabteilung delegiert - bewegt sich nichts im Unternehmen. Angesichts oft jahrzehntelang bewährter Traditionen ist es schon schwierig genug, überhaupt etwas zu bewegen. Je grösser das Unternehmen, um so mehr Zeit ist für Änderung eingefahrener Denkweisen anzusetzen.
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